读书畅销原则桥水瑞达利欧004

工作原则●一个机构就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和人a．优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。b．优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。c．优秀的文化不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决，喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。●严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系a．为了成就伟大事业，对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让。●基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式●让热情与工作合二为一，并与志同道合者倾力推进

打造良好的文化……1 相信极度求真和极度透明1.1 不要惧怕了解事实1.2 为人要正直，也要求他人保持正直a．若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出来。b．不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。1.3 营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语a．表达出来，并对你的观点负责，否则就走人。b．切记要绝对开诚布公。c．切莫轻信不诚实之人。1.4 要保持极度透明a．通过透明实现正义。b．分享最难分享的事情。c．要把极度透明的例外事项减到最少。d．确保让因极度透明而获得信息的员工意识到，他们有责任妥善管理好信息，做出明智的权衡。e．要向善于管理信息的人透明，对那些不善管理信息的人，要么不透明，要么将其清除出公司队伍。f．不要向公司的敌人提供敏感信息。1.5 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下

2 做有意义的工作，发展有意义的人际关系2.1 忠于共同的使命，而非对此三心二意之人2.2 对相互交往要一清二楚a．确保员工要多体贴他人，少向别人索取。b．确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别。c．要清楚界限在哪里，并站在公平的另一端。d．酬劳与工作相适应。2.3 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁2.4 要记住很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利2.5 珍视诚实、能力强、表里如一的员工

3 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化3.1 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分a．把失败变成好事。b．不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它！3.2 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标a．不要纠结于“埋怨”还是“赞美”，而要专注于“准确”还是“不准确”。3.3 观察错误模式，判断是否因缺点引起3.4 记住在经历痛苦后要反思a．要能够反思，并确保你的员工也能如此。b．要知道，没有人能客观地看待自己。c．教导并强化“吃一堑、长一智”的道理。3.5 知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误

4 求取共识并坚持4.1 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要，因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧a．求取共识要不吝时间与精力，因为这是你所能做出的最佳投资。4.2 知道怎样求取共识和掌控分歧a．把可能的分歧摆到桌面上。b．区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。c．要记住每个故事都有另一面。4.3 保持开放心态，同时也要坚定果断a．区别心态开放和心态封闭的人。b．远离心态封闭的人。c．提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。d．确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见。e．认识到求取共识是双向的责任。f．实质重于形式。g．自己要通情达理，也期待别人通情达理。h．提建议、提问题与批评是不一样的，所以别混淆。4.4 如果由你主持会议，应把握好对话a．明确会议的主持人和会议的服务对象。b．表述要清晰准确，以免造成困惑。c．根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式。d．主持讨论时要果断、开明。e．在不同层面的讨论对话中穿梭对照。f．谨防“跑题”。g．坚持对话的逻辑性。h．注意不要因集体决策而丧失个人责任。i．运用两分钟法则避免持续被别人打断。j．当心讲起话来不容置疑的“快嘴王”。k．让对话善始善终。l．运用沟通手段。4.5 伟大的合作如同爵士乐演奏a．1+1=3。b．3—5人的效率高于20人。4.6 珍惜志同道合者4.7 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系

5 做决策时要从观点的可信度出发5.1 采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处a．如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成。b．要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子。5.2 关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程a．要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性。b．较可信的观点很可能出自以下两种人：（1）至少曾经三次成功解决过相关问题；（2）对所得结论的因果关系分析很有道理。c．若某人并无经验，但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试，则一定要试一试。d．要更关注发言人的推理过程，而非其结论。e．没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人。f．每个人都应在表达观点时信心满满。5.3 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色，你应该去说教、提问还是辩论a．学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管二者都重要。b．每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和非常开放的心态。5.4 要了解人们提出意见的过程和逻辑a．无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”，所以要仔细考虑向谁提问。b．让每个人都可肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间。c．提防以“我以为……”为开头的发言。d．系统梳理员工的工作记录，评估其发言的可信度。5.5 处理分歧务必高效a．知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识。b．可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策。c．如果你自己没有时间全面检视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点。d．若由你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。5.6 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情a．沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通。b．以教育或促成共识为目的的沟通，不仅仅是为了获得最佳答案，故应让更多的人参与。c．要认识到你没有必要凡事都做出判断。5.7 要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿

6 知道如何超越分歧6.1 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则a．每个人都要遵守相同的行为原则。6.2 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆a．对决策本身以及决策者提不同意见时，要有大局意识。6.3 不要对重大分歧不闻不问a．专心协商大事时，别被琐事烦扰。b．不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定，要么投票表决！6.4 一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见a．着眼大局。b．不要让创意择优变成无法无天。c．不要容忍暴民手段。6.5 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害a．只有在罕见或极端情况下才宣布“宵禁”，此时可暂不考虑遵守原则。b．当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优。6.6 要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏394

用对人……7 比做什么事更重要的是找对做事的人7.1 你最重要的决策是选好工作的责任人a．最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。7.2 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人a．确保每个人都有上级领导。7.3 要记住事情背后是人的力量

8 要用对人，因为用人不当的代价高昂8.1 让合适的人做合适的事a．要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序）。b．要用系统性思维和科学方法招聘人才。c．注意：人与职责要相匹配。d．要找出色的人，而不是“此类即可”。e．不要凭借你的影响力帮别人找工作。8.2 要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作a．明白如何进行个性评估，并清楚结果含义。b．人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。c．选用那些能客观认识自己的人。d．要记住人一般不会随岁月有太大变化。8.3 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手8.4 关注人的过往经历a．核查情况。b．学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。c．概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要。d．警惕不切实际的理想主义者。e．不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。f．确保你选用的人要品格好、能力强。8.5 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活a．选那些会问很多好问题的人。b．让求职者知道这份工作的阴暗面。c．合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友。8.6 考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会a．依人发薪，而非依工作岗位发薪。b．薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。c．薪酬要高于一般水平。d．要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。8.7 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚a．对人要宽宏大量，也这样要求别人。8.8 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人

9 持续培训、测试、评估和调配员工9.1 要懂得你和你的下属将经历个人成长a．认清优缺点后，个人会飞速成长。结果是，职业路径并非当初所料。b．培训引导个人发展。c．授人以渔，而不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯些错。d．经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的。9.2 不断提供反馈9.3 准确评价人，不做“好好先生”a．到最后，准确和善意是一回事。b．正确运用褒贬。c．考虑准确度，而非后果。d．做出准确评价。e．要像从成功中学习一样从失败中学习。f．多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。9.4 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）a．虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。9.5 对人的观察不要讳莫如深a．从具体细节中综合判断。b．从点数中发掘有用信息。c．对某个点数挖掘别太过度。d．采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。9.6 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复a．绩效指标要清晰公正。b．鼓励员工客观反思自己的业绩。c．要有全局观。d 对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识。e．评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识。f．达成评估共识不能以等级论。g．通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你。h．确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。i．改变是很难的。j．通过发现人的缺点来帮人渡过难关。9.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要a．如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。b．培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力。9.8 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在a．评判员工时，不必达到“没有一丝疑点”的境界。b．用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位。c．在员工任职期间持续评估。d．要像评估应聘者一样严格评估员工。9.9 培训、保护或辞退员工，不要修复a．不要让员工尸位素餐。b．准备好“朝你爱的人开枪”。c．某个人“不适合某个岗位”时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司。d．要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。9.10 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队a．换到新岗位前，要让员工“完成职责”。9.11 不要降低标准