读书畅销原则桥水瑞达利欧005喜欢请加关注

建造并进化你的机器……10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标10.1 从高层面俯视你的机器和你自己a．不断把结果和你的目标进行对照。b．出色的管理者就是一家机构的工程师。c．制定量化评价工具。d．要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。e．别被突发事件分散注意力。10.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的：（1）让你与目标更为接近；（2）能够对机器（人和设计）进行培训和测试a．经历的每件事都是一个案例。b．如果出现问题，要在两个层面进行讨论：（1）机器层面（该结果怎样产生）;（2）案例层面（如何应对）。c．制定规则时，要解释清楚背后的原则。d．你的政策应当是你的原则的自然延伸。e．尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外。10.3 了解管理、微观管理和不管理的区别a．管理者必须确保自己负责的领域运转有效。b．管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。c．优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。d．你应当把具体工作授权给员工做。10.4 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源a．经常了解那些对你和公司重要的人。b．对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。c．根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。10.5 明确职责a．记住谁负什么责任。b．防止“角色错位”。10.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么a．获取足够程度的理解。b．不要保持太远的距离。c．利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。d．问责以了解问题会不会突然发生。e．问责过程要触及你直接下属的下一级。f．允许你下属的下属随时越级向你汇报。g．别想当然地认为员工的答案都是正确的。h．要学会明察秋毫。i．让问责过程透明，而非私下问责。j．欢迎被问责。k．对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅。l．不放过一个可疑线索。m．解决问题有很多办法。10.7 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做a．休假也不应忘记责任。b．强迫自己和员工做困难的事。10.8 承认并应对好关键人物风险10.9 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别a．别轻易被迫让步。b．关心员工。10.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单a．既要弱，又要强。b．不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。c．不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。10.11 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任a．如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识。b．区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。c．避免下沉现象。d．当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。e．当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。10.12 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估a．继续推进之前要回顾计划执行情况。10.13 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，让你的下属也积极主动这样做

11 发现问题，不容忍问题11.1 如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心11.2 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做a．指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心揭丑的后果。b．当心“温水煮青蛙综合征”。c．当心从众心理。即便没有人担心，也不表明没有问题存在。d．发现问题时，要把结果与目标相对照。e．“尝尝汤的味道”。f．尽量让更多双眼睛来寻找问题。g．“打开瓶塞”。h．最熟悉工作的人最有发言权。11.3 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈a．不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任。11.4 不要害怕解决难题a．必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。b．以机器的方式来发现问题。

12 诊断问题，探究根源12.1 为了做好诊断，要先问以下问题：1．结果是好是坏？2．谁对结果负责？3．如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？a．问自己：“还有人能以别的方式完成这个工作吗？”b．找出五步流程中的哪一步出了问题。c．找出哪些原则被违反了。d．避免“事后诸葛亮”。e．不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。f．要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。g．问题的根源不是一次行动而是一个原因。h．为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。i．要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进12.3 诊断应当有成果a．如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果。12.4 使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象12.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础

13 改进机器，解决问题13.1 建造你的机器13.2 把原则和落实原则的方法系统化a．认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器。13.3 好的计划应该像一部电影脚本a．让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而设计。b．设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择。c．不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果。d．定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行。e．一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。13.4 设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段a．懂得“清洗风暴”的力量。13.5 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务a．自上而下地建设组织。b．每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。c．金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解。d．在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用。e．不要让一个机构去适应员工。f．要考虑机构的规模多大为宜。g．按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。h．让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源。i．为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。j．在设计中要考虑继任计划和培训安排。k．不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展。l．为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”。m．使用顾问要明智，防止过度依赖顾问。13.6 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉a．当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理。b．不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意。c．防止“部门错位”。13.7 必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”a．不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。b．考虑“三叶草”式的设计。13.8 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调a．不要让权宜之计超越战略目标。b．同时考虑大局和细节，理解二者之间的联系。13.9 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机a．进行调查并让员工知道你将开展调查。b．要知道如果没有警察（审计人员），法律就毫无意义。c．当心橡皮图章。d．按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。e．通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为。13.10 报告路线和职责描述要尽可能清晰a．不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。b．要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。c．雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。d．使用助手来提高效率。13.11 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多

14 按既定计划行事14.1 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗，要考虑怎样把任务与那些目标挂钩a．协调一致激励大家前行。b．别冲动，磨刀不误砍柴工。c．寻找有创意、聪颖的解决方案。14.2 要意识到每个人都忙得不可开交a．不要灰心丧气。14.3 使用检查清单a．不要把检查清单和个人责任相混淆。14.4 要留出时间休整14.5 鸣钟庆祝15 运用工具和行为准则工作15.1 把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具有特别重要的价值a．为了促进真正的行为改变，必须内化学习或变成习惯。b．利用工具搜集数据，经过处理形成结论和行动。c．把原则阐述清楚，运用各种工具和计划来推进实施，形成信任、公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估。16 千万别忽视了公司治理16.1 为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制a．即使在创意择优下，靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素。b．要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代。c．当心出现诸侯割据。d．设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用。e．确保报告路线清晰。f．决策权归属要清晰。g．要确保从事履职评估的人：（1）有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息；（2）有能力实施评估；（3）没有利害冲突阻碍其有效行使监督权。h．决策者能够接触做决策所需的信息，但必须守信用、妥善安全保管信息。16.2 在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好16.3 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系